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蚂蚁展翅:从一体到两翼



作者 / 何伊凡

来源 / 盒饭财经(ID:daxiongfan)


名字是最显性的标签,呈现出你希望向这个世界传递的信息。


从5月以来,蚂蚁金服改了名字,外界能看到的是支付宝底端的tag上,原来的“蚂蚁金服”变成了“蚂蚁集团”。相比今年3月支付宝升级数字生活平台,这一变动略显低调。有信息显示,蚂蚁的全称从“浙江蚂蚁小微金融服务集团股份有限公司”更改为“蚂蚁科技集团有限公司”,有两个变化值得划重点,一是去掉了区域特征,另一是突出其科技底色,从小微金服变成了“科技”。这隐喻着它的主战场将是一个更大江湖,即全球To B服务的万亿蓝海。


当我们抵达从移动互联网向产业互联网迁徙的分水岭,会发现两条主脉络。一条是从物理全球化走向数字全球化,突破产业链在空间结构上的摆布,构建一个没有国界,跨时空的真正全球化。另一条主线是由单一创新走向集成式创新。新一轮技术红利,更依赖5G、区块链、大数据、AI、物联网等多项技术集合成的基础设施,来激活庞大存量经济,提升全链条内部效率和对外服务能力。


不难发现,这与蚂蚁科技集团(下简称蚂蚁)发展轨迹完全契合。再向前观察,从其前身支付宝开始,除了表面上不断拓荒之外,还隐藏着两条暗线,即跨区域与技术化。这两条暗线铺垫已久,终于由暗变明。


疫情按下了快进键,蚂蚁在疫情中展示出了搬山之力,作为阿里数字经济体的金融基础设施,它能够打通线上线下,串联经济体之间的不同业务场景。


它为中小商家提供最需要的生存工具:钱和流量。2月10日,蚂蚁宣布了包括减免平台商家经营费用,提供资金支持,为商家提供低息甚至免息贷款六方面20项扶助措施。到3月2日,不足一个月,就有30万商家从网商银行拿到了利率8折的100亿特别扶助贷款用于复工复产;6月5日,打开支付宝首页,会看到线上烟火气十足的“地摊经济”。它新增“好生活”板块,以瀑布流形式展示各种生活服务——支付宝改版后强化了“中心化+去中心化”的模式,以中长尾商家更好渡过冷启动期,并持续增长。


蚂蚁集团CEO胡晓明曾在3月大胆预测,疫情之后,中国城市管理与公共管理效率将提升3%-5%,由此推动互联网、数字技术与各行各业的联动。中国服务业规模目前是53万亿,他预测5年后一定会超过65万亿,若蚂蚁金服能推动其中50%线上化,也意味着30万亿体系要数字化。


在蚂蚁向商家和消费者提供的服务表面之下,技术更像肌肉层,它逐渐显性化,既受益于商业,又反哺了商业。更名,则意味着以更开放姿态输出力量的时点到了。将创新技术基于自身业务上试验成熟后再对外向B端开放,是蚂蚁一直的策略。在数据库、金融云、人工智能、区块链、生物识别等领域,都沿用此经验。


它从2010年开始投入自主研发分布式数据库OceanBase,彼时背景是“去IOE化”,经过阿里大规模场景、支付宝金融级场景以及双11等战役等炼狱般考验,OceanBase能用更低成本做到多中心多地域极限容灾能力,满足数字时代对服务永远在线的严苛要求,也能适应不断扩张的数据处理需求。它在2020年6月8日战略升格,成为独立子公司,胡晓明亲任董事长,号称3年内将服务万家企业。


区块链是蚂蚁集团另一个大杀器,它可能成为阿里数字经济体中下一个“阿里云”,根据全球权威知识产权媒体IPRdaily 发布的2017-2019年全球专利排行榜显示,截止2020年4月17日,它拥有全球数量最多的区块链专利,共2344件。在共识机制、高并发交易处理、智能合约、可信计算、隐私保护、跨链交互、安全机制等核心技术上都取得了重大突破。


蚂蚁金服早在2015年就成立了区块链小组。区块链与支付宝的初心——解决交易中的信任问题天然契合,蚂蚁希望将其进一步全面推进到数据、资产、物理世界的万物互联与多方协同,它所有落地场景都瞄准“生产级的联盟链”。


目前,蚂蚁钱包全球用户总量已突破12亿,支付宝已与全球250多个金融机构建立合作,网上支付打通全球220多个国家和地区、支持27种币种交易。不过,蚂蚁在国际上的技术形象,比金融形象更为突出。


2016年马云提出了e-WTP的构想,同年 9月写入G20公报,受到全球主要经济体的欢迎。e-WTP为电子贸易平台(electronic World Trade Platform)简称,核心是通过公私合作,孵化贸易新规则,构建数字时代全球贸易基础设施。疫情中,欧洲多国航运中断,但比利时政府与阿里2018年共建的eWTP列日机场枢纽依然高效运转,成为中欧救援物资主通道。


蚂蚁则作为e-WTP的金融基建者,其野心是为用户提供便捷的“全球买、全球卖和全球汇”、金融与技术服务。有菜鸟与蚂蚁在全球搭建的物流与支付基础设施,阿里新零售与全球化业务才能一路狂奔。


跨区域与技术化,这两条溪流终于与产业互联网的大趋势融合,进入大江大河。我们下面从三个切片,所触发的三个方向上的打通,来探究它今日基因的形成,和未来走向何方。


01 快捷支付之战 打通移动支付繁荣之路


在支付宝发展史上,2010年1月22日需要一个大特写,这一天,马云在年会上痛斥支付宝“烂,太烂,烂到极点”。关于年会细节,已多有报道,勿需赘言,如果仅仅截取这个瞬间,会令人觉得批评来的突兀而猛烈,当把镜头拉的更远,就能发现其实在年会之前,支付宝上下都弥漫着焦虑。


压力并非来自数据层面,截止2009年年底,支付宝用户总数超过2.7亿,到2009年12月8日,日交易额创了新高,达到12亿。这意味着不到十八个月时间,日交易额就翻了将近6倍。


焦虑情绪来源于支付宝第一次“开放”,即2007年逐步脱离淘宝的母体。这是一个揪心决定,湖畔大学教务长曾鸣回忆,当时淘宝跟支付宝打的不可开交,他加入阿里的前半年,大部分时间都在协调淘宝跟支付宝的矛盾,到底是淘宝该支持支付宝向外扩张,还是支付宝应该先服务好淘宝的各种需求。


2007年9月28日到30日,阿里开了一次封闭的集团战略会,最后有一个定调影响了阿里之后十年,即“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。


支付宝“出淘”,由此获得了一面大旗。不过出淘之后,就失去了铠甲。支付宝创立之初,名为“支付保”,可见它最早做担保交易,而非支付,主要解决买卖双方不信任。服务淘宝很简单,内部对其担保交易模式也比较满意,但对淘外商户而言,它们需要面对与财付通、快钱、易宝支付等第三方公司的直接竞争。


此刻支付宝发现,原来自己在支付产品方面并无优势,不管页面设计还是付款流程,都还不如别人,最初只能拼费率,但彼时都已经拼到了千分之几,此方面空间已有限。


支付宝2009年决心要提升用户体验,专门搞了个用户体验部,从页面、文案、按钮、流程,上线了200多个功能。然而,沮丧地发现,支付成功率从年初的60%提到年底的62%,一年只提了两个百分点


假设100个人要付款,最后只有62个人能成功付款,这个比率当时在全球已算领先,不过从用户角度,无疑感受很糟糕。那次年会本身就是一个自我批判大会,马云只是上来补了一刀。


会后,彭蕾受命接任支付宝CEO。2010年3月,她领着所有支付宝P8以上管理层在杭州莫干山路2349号良渚大酒店开了整整4天会议,这就是“骆驼大会”。会上直击最根本问题,如果你是一个用户,最在乎支付宝里什么功能?会后,支付成功率成为公司2010年唯一的目标。



但提高支付成功率,彼时关键要素并未在支付宝控制之下。


PC时代交易模式为网关,假设一个用户在支付宝页面上要付500元给当当,选择招商银行,点击立即支付后会跳转到了招行网站,此刻需要插U盾,或在招行网站输入支付密码,才能付款成功。因为存在这样的跳转,支付宝再怎么努力也只做了收银台这前半部分的活,后半部分其实由银行的互联网化所决定。


当时背景下,支付宝也无力推动银行改革,跳转过程又带来安全隐患,当时PC容易为木马劫持,若用户电脑被攻击,到了银行网页不法分子就已经把付款对象换掉了。与支付相关的大量难题,都沉淀在这个环节,公司上下绞尽脑汁,就是想不出怎么解决,陷在了死胡同里。


某次,支付宝创始人之一苗人凤(倪行军)在彭蕾办公室聊到支付率问题,谈到2007年曾尝试的卡通模式。卡通最初与建行合作,用户需要到建行办一张宝龙卡,将此卡与支付宝帐号绑定,交易则不需要跳转到网银。但因为要专门办一张卡,而且是三方协议,用户与银行签约,银行与支付宝签约,支付宝再与用户签约,出了责任银行与支付宝共担,影响了推广速度,体验并不好。


但苗认为沿着这个方向思考,“可能是最后一个破局的机会”。于是开始重新探索能否让用户不办卡,以现有银行卡与支付宝去绑定后打通,这就是2010年底出现的快捷支付。


快捷支付为中国国移动支付的繁荣打下了了基础,这意味着可以将虚拟支付账户与银行卡绑定,在PC时代不需要跳转到银行网银,在移动时代不需要跳转到银行APP,一个页面上完成所有步骤,能够保证体验可控,盘活了庞大的存量账户。


金融领域走向服务数字化之路牵一发而动全身,支付宝为此承受了扑面而来的风压,马云在2010年频繁拜访各大银行行长。它为此必须接受苛刻的条件,银行提前锁定收益,支付宝预付手续费并承担全部风险。银行要允许在支付宝页面输入金额、密码,对此它也有担心也正常。


后来彭蕾提出,你敢付我敢赔,只要因为快捷支付被盗造成损失,72小时之内无条件全赔。她为此承担了巨大压力,由此倒逼技术团队不断提升安全能力,后来做到百万分之一的止损率。


此役后,支付成功率一年后达到90%多,不但走出低谷,而且远超同行,“拔剑四顾心茫然”,从用户体验上远远把其他对手甩在了后面。


回头来看,快捷支付作为商业支付史上的重大创新已被牢牢记住,其实同样,这也是技术史上的一次重大创新,经历了岁月之后,价值今日才凸显。而类似商业创新与技术创新之间的融合,还包括现在习以为常的“扫码支付”,这一突破,亦来自于支付宝的技术创新。


02 小程序之战 打通阿里经济体血脉


另一个技术和商业相互成就的案例是小程序。支付宝小程序是商家连接阿里经济体联动、跨场景运营、获取结构性增量的桥梁,如今它已升级成为 “阿里小程序”。


它于2017 年8 月18日正式上线公测阶段,9 月 20 日,正式面向普通用户开放公测。这比2017年1月9日上线微信小程序上线晚了8个多月,但经历了社交执念的弯路后,它这次直接避开流量上的劣势,而是尝试通过商业与生活服务在产品端发力。


当时蚂蚁在声明中表示需要用户“给点时间”:支付宝小程序不会考虑对标任何其他产品,它在蚂蚁的开放生态中有自己的定位和发展节奏。


2016年9月21日,微信小程序正式开始内测。这引起了支付宝产品经理楚庄注意,在蚂蚁集团老总部黄龙时代广场的电梯里,他和同事交流中突然意识到,支付宝一直以来做的“服务窗”,其实可以用小程序做更好的载体。


楚庄找到当时的支付宝开放平台负责人管仲,以及开放平台架构师孙武等临时组建了一支团队,这是一个虚拟团队,在蚂蚁,只要人数少于50人,都可以自由发起这种组织形式,主要看发起人描述愿景的能力。他们用一个半月用现成的零件组装出了一个“毛坯”。


这个产品拿给苗人凤看时,苗沉默不语,这一版不过是一个套了小程序壳的超级H5,对客户而言非常难用。


2017年春节前,苗人凤正式将开发小程序的任务交给他们,意味着成立了项目组。2017年2月,他们彻底推翻之前版本,重头再来,楚庄有强大的说服力,他跨所有的BU,跨所有的BG,把“公司最专业的人都抓进了这个项目组。” (【逆转奇兵:支付宝小程序如何成为阿里的另一个马云?2019-09-19 作者:迟宇宙】)


他们很快搭建了一套体系,依托于支付宝框架,制定技术标准。2017年4月1日,项目进入实测阶段,选择ofo为切入点。彼时共享单车正受到追捧,ofo处于头部位置,号称月活用户超过3000万。2014年3月13日,它宣布完成E2-1轮融资8.66亿美元,由阿里领投,蚂蚁跟投,4月22日,完成D+轮融资,投资方也为蚂蚁。从场景与关系来说,这都是最合适的合作伙伴。


ofo要抢在5月1日假期之前上线支付宝小程序,双方合作开发过程中状况频发。那段时间我恰好去蚂蚁金服拜访,几次交流时,参加ofo项目组的人都匆匆忙忙中途离开,去做技术调试。


直到5月1日当天,ofo小程序才正式上线,三天后,蚂蚁投资的永安行也上线了支付宝小程序。不用下载APP,可以免押金,结合支付宝扫一扫、实名认证、信用、保险等能力。



这次实战演练后,支付宝并没有立刻给小程序首页下拉入口,而是给了产品一个成熟的窗口期,这意味着支付宝在圈子事件后复盘出的方向:并非以流量思维,而是要以用户需求为出发原点,倒逼自己提升技术基础能力和面向商家的运营能力。


2018年3月,小程序终于登上首页,8月24日,时任蚂蚁金服CEO的井贤栋与小程序开发者在交流中谈到:至少在未来三年,支付宝小程序一定是我们最重要的战略之一。


9 月 12 日,开放公测一年后,小程序正式上线。蚂蚁金服宣布成立支付宝小程序事业部。


小程序在阿里系战略地位逐步跃升。支付宝高层开始筹划将支付宝小程序与阿里巴巴数字经济体打通。2019年春节前,阿里系主要业务部门、CTO开了一次闭门会议,会上不乏争议、质疑与妥协,当时多业务条线已经各自开发了自己的小程序,以支付宝小程序为底座,等于动别人的蛋糕,最终还是达成一致:以支付宝小程序底层架构作为整个阿里系小程序的底层架构。



这意味着高德、手淘、钉钉等超级App小程序与支付宝在后端统一标准,开发者可在小程序云里一站式云服务上,进行统一应用发布。即使此前没有开发过支付宝小程序,也可以在一站式云服务快速创建一个支付宝小程序,并一键发布到阿里系旗下其他App端。


更有价值的是多平台数据统一管理,对商家而言,跨平台电商数据与自己的ERP系统打通,一直是个痛点,阿里体系内,现在通过小程序已可以实现数据互通。如在手机淘宝上搜索“星巴克”,首行结果并非天猫官方旗舰店,而是可以跳转独立页面 “星巴克中国”小程序,能够提供礼品、会员、订餐等服务。


支付宝开放生态事业部总经理何勇明曾谈到,支付宝小程序不但拥有蚂蚁金服体系内芝麻信用、蚂蚁森林、花呗、借呗等一系列产品加持,还可以结合淘宝的电商能力、菜鸟的物流能力、饿了么的配送能力、高德的LBS能力等,全部都以API接口形式汇聚,开发者应用时,能够进行“积木式组装”


一种评价是,微信小程序发展到今天,更像是“app迷你版”,最核心的就是在微信上实现了其他app局部功能。而支付宝小程序则更像五星级酒店的服务总台,一个电话打过去,找接线员要各种服务,更像“交易服务场景的集合”。


这无所谓对错,但折射出两家公司不同的基因,微信更重C端,擅长运营社交流量,支付宝的专注点就是B端,通过释放各种能力,帮各种商家在支付宝平台上实现生意(服务)的体验升级。(小程序之战:微信与支付宝 转载Shiinayo 最后发布于2019-03-22 09:52:44 )


在2019年9月支付宝小程序正式上线一周年的年度峰会上, 它已向小程序商家开放包括主搜热搜榜、首页腰封、首页惠支付频道、首页生活服务频道、花呗频道、会员频道等六大中心化入口,这表明了小程序“半中心化”产品思路,从商家与用户两端调动积极性——商家通过让利获取新用户,用户因为福利而使用。


03 拓荒东南亚之战,打通国际化入口


2019年5月我去新加坡开会,本来还有些惴惴,记忆中新加坡缺乏网络支付习惯,走时仓促现金兑换不够。刚上出租车,司机就提醒我支付可以选择Alipay。


支付宝在新加坡已覆盖从机场到酒店、餐厅、游乐场等几乎每一个支付触点,它于2015年9月在新加坡开通,也有一段缓慢爬坡期。2017年9月,支付宝与新加坡旅游局签署了谅解备忘录,自此中国大陆用户在新加坡支付宝使用率实现了两位数增长。


与胶着的国内互联网金融市场相比,国际市场是更广阔天地,不过,金融有更典型本地化特征,而且不同区域的互联网化基础大不相同,蚂蚁需要啃一块硬骨头。


在不同国家要寻找相应的切入场景。


以菲律宾为例,它有独特金融基础设施,银行认为只有上流社会和高净值的个人才能负担得起银行提供的服务。银联银行甚至要求,若用户用未能保持超过2000美元的余额可能会导致罚款。绝大多数个人,甚至企业都依赖当地汇款网络与网点,到2018年,依然有66%的菲律宾人没有银行账户,34%的城市居民住所附近距离找不到银行网点,90%菲律宾人没有信用记录,更不要提信用卡。但从另一个角度看,菲律宾又有很强的社会消费能力——70%GDP来自个人消费。


菲律宾社会的典型消费特点是小额高频,买什么都要小包,连电话充值都一次充几块十几块。公司发薪方式是双周,甚至每周发一次,钱一到手马上花,简直是周光族。因此,菲律宾小额借贷需求相当发达,可他们又在大银行的服务范围之外


2017年2月,蚂蚁投资菲律宾数字金融公司Mynt,与本地电信服务商Globe各占股45%,菲律宾第二大集团Ayala占股10%。Mynt位于菲律宾首都马尼拉,旗下拥有菲律宾最大的电子钱包GCash,主要提供手机充值、转账、线上购物和缴费服务,它旗下还有Fuse Lending平台,面向个人和小微企业发放贷款。


Mynt CEO 安东尼曾谈到,蚂蚁金服对GCash有多维度赋能。菲律宾人身份证明多达十几种,图书证、海员证都可以使用,这给身份验证带来很大难度,蚂蚁金服的风控等核心技术恰好填补了本地支付公司这一领域空白,数据平台与阿里云为其重新搭建架构。


汇款是菲律宾重要的金融应用场景,它不但有7000多个岛屿,还有1200万散布全球的务工人员,偏远地区汇款接收与外汇二次中转是巨大的用户痛点。2018年6月,支付宝香港宣布联合GCash推出区块链跨境实时汇款服务,第一笔汇款由在港工作22年的菲律宾人Grace现场完成,耗时仅3秒。


马来西亚情况又与菲律宾不同,银行卡渗透率达80%,智能手机用户覆盖率超80%,是菲律宾的二倍,用户对金融服务理解更深入,互联网行业发展迅速,创业密度极高。不过,马来西亚移动支付的最大对手是现金,本地90%交易以现金形式进行。


同样在2017年,蚂蚁与马来西亚最大两家银行——马来亚银行(Maybank)和联昌国际银行(CIMB Bank)达成战略合作。


2018年5月,蚂蚁与联昌国际银行集团旗下子公司TNG组建股权合资公司,提供移动钱包及相关金融服务。双方首先从交通,火车、公交、地铁、高速公路等交通场景切入,因为TNG是当地最大预付费卡公司,堪称马来西亚“国民交通卡”。不难看出,这与中国的出行大战有逻辑上接近之处,本质上还是移动支付战争的延伸。


在印度,电影院是印度支付重要场景,印度人有看电影习惯,流行一句话“可以不洗澡,但是不能不看电影”。之前先到电影院,当场选电影与场次,排队买票,而且大多数电影院仅有一个放映厅,一天只在有限时段播放同一部电影,所以经常电影票售罄,等一两个小时还无法入场。


2015年2015年1月和9月,蚂蚁对Paytm进行两轮投资,合计9亿多美元,占股40%。Paytm为印度最大移动支付和商务平台。蚂蚁建议 Paytm 上线在线购买电影票功能,对方觉得行不通,因为印度人喜欢享受临时排队的惊喜感。但蚂蚁坚持认为:随着中产阶层崛起,时间会成为稀缺品。结果此功能上线仅一个月,Paytm就卖掉了全印度电影院六分之一电影票。如今,此功能已成为 Paytm 重要业务场景,到2018年通过Paytm销售票房已达到 22%。



中国企业国际化模式,之前有两种模式:造船出海与买船出海。前者以自己力量为主,后者以并购为主,蚂蚁在东南亚拓荒之旅,则创造了一种新模式,即出海造船,通过战略投资头部企业,将技术与运营等综合能力开放输出,“授人以渔”。


从2015年投资Paytm开始,支付宝在印度首次尝试“出海造船”,之后本地钱包相继于韩国、中国香港、泰国、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉国落地,移动支付版的一带一路渐成气候。赋能效果肉眼可见,以Paytm为例,仅用两年,用户数就从不到3000万升至近2亿,日均交易笔数超过820万笔,跃升为全球第四大电子钱包。


区域拓展的业务表层背后,也是科技在支撑。如2018年,中国香港和菲律宾之间,通过蚂蚁的技术,完成了全球首笔基于区块链技术的跨境电子转款。而在印度,网络不稳定、流量不够甚至还经常停电,蚂蚁就启动了“同城双活”机制,即设两个同时运转的机房,如果一个机房有问题,另一个机房可以把流量扛起来。


如果说支付是这头全球最大独角兽最初的四肢,全球化与科技化,会成为它进化出的两翼。

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